Arbeit
Sechs Umbauten.
Drei Eigenbauten.
Kein Portfolio und keine Referenzliste — ich verkaufe
nichts. Situationen, in denen ich etwas verändert habe, jeweils mit dem Teil, der in Präsentationen
fehlt: was tatsächlich getan wurde, und worauf es sich übertragen lässt.
Umbauten
F-012017 — 2021
Omnichannel in einem Handelsunternehmen mit 19 Standorten
- Ausgangslage
- Neunzehn Verkaufsstandorte, ein gewachsener Webshop, ein Warenwirtschaftssystem, das für den Filialbetrieb gebaut war. Omnichannel stand in der Strategie — die Verfügbarkeit eines Artikels hatte in Filiale, Shop und Katalog drei verschiedene Wahrheiten.
- Eingriff
- Datenmodell und Sortimentslogik vor der Plattformfrage geklärt, inklusive der unangenehmen Festlegung, welche Quelle im Konfliktfall gewinnt
- E-Commerce-Exportgeschäft im DACH-Raum aufgebaut, Marktplätze als eigener Kanal mit eigener Logik statt als zusätzliche Ausspielung
- Sortiment dreidimensional digitalisiert — als Datenprojekt, nicht als Innovationsprojekt
- Website-Relaunch und Bildsuche als sichtbarer Teil eines unsichtbaren Umbaus
- Ergebnis
- Einheitliche Verfügbarkeitsaussage über alle Kanäle
- Marktplätze als eigenständiger, steuerbarer Vertriebskanal etabliert
- Zweistelliger Prozentsatz am Online-Umsatz innerhalb von 3 Jahren (nach Einführung)
- Übertragbar auf
- Jedes Handelsunternehmen mit Filialnetz, das Online-Wachstum als Kanalfrage behandelt, obwohl es eine Datenfrage ist.
Vertiefung: Omnichannel ist zu 95 % Datenstruktur →
F-022022 — heute
Digitale Produktentwicklung entlang eines Ende-zu-Ende-Prozesses
- Ausgangslage
- Der teuerste Prozess im Unternehmen war der Projektabschluss — ohne dass ihn jemand so gesehen hätte. Zwischen technischer Fertigstellung und sauberem Vertragsstand lagen manuelle Abklärungen über mehrere Systeme: was ist verbaut, was ist abgerechnet, was läuft weiter, wer bezahlt was ab wann. Jede Nachpflege erzeugte Rückfragen, jede Rückfrage erzeugte Nachpflege. Der Prozess gehörte keiner Abteilung, weil er zwischen allen lag.
- Eingriff
- Projektendeprozess Ende-zu-Ende modelliert statt abteilungsweise — vom technischen Abschluss über die Abrechnung bis zum Vertragsstand
- Den Prozess anschliessend als digitales Produkt gebaut: Automatisierung im Kundenportal statt Formular, Tabelle und Zuruf
- Vertragsdaten als führende Quelle definiert und die Abklärungsschleifen damit strukturell entfernt statt beschleunigt
- Anschlussgeschäft aus dem abgeschlossenen Projekt heraus ausgelöst, nicht aus dem Kalender des Vertriebs
- Ergebnis
- Abklärungsaufwand und Vertragsnachpflege um rund 80 % reduziert
- Vertragsstand nach Projektabschluss ohne manuelle Nacharbeit korrekt
- Wiederkehrende Erlöse nicht mehr vom Nachfassen einzelner Personen abhängig
- Übertragbar auf
- Jedes Unternehmen mit Projektgeschäft und anschliessendem Servicevertrag. Der teuerste Prozess liegt dort fast immer zwischen zwei Abteilungen — und gehört deshalb keiner.
Zum vollständigen Fall →
F-032022 — 2024
Internationalisierung: Tochtergesellschaft in sechs Monaten produktiv
- Ausgangslage
- Nachfrage aus dem deutschen Markt vorhanden, Bearbeitung aus der Schweiz. Das funktioniert bis zu einer bestimmten Auftragsgrösse und scheitert dann an vier Dingen gleichzeitig: Zoll, Mehrwertsteuer, Lieferfrist und Kundennähe. Ein Vertriebspartner hätte das Problem verschoben, nicht gelöst.
- Eingriff
- Eigene Tochtergesellschaft gegründet und innerhalb von sechs Monaten produktiv gestellt
- Export- und Importgeschäft aufgebaut: Verzollungslogik, Mehrwertsteuer, Lieferketten, Retourenweg
- Dropshipping als tragende Logistikform etabliert — Ware ab Lieferant direkt zum Endkunden, ohne eigenes Lager im Zielmarkt
- Prozesse und Systeme unverändert aus der Schweiz übernommen; lokal entschieden wird der Markt, nicht die Methode
- Ergebnis
- Sechs Monate von der Gründung bis zum produktiven Betrieb
- Tochtergesellschaft von Beginn an rentabel — kein Anlaufverlust
- Eigenständige Marktbearbeitung ohne eigenes Lager im Zielmarkt
- Übertragbar auf
- Jeden Markteintritt, bei dem ein eigenes Lager als Voraussetzung gilt — und jeden, bei dem die Versuchung besteht, dem neuen Markt eigene Prozesse zuzugestehen, um schneller zu sein.
Zum vollständigen Fall →
F-042022 — 2024
Steuerung statt Bauchgefühl
- Ausgangslage
- Ein profitables Unternehmen ohne Controlling-Funktion. Entscheidungen wurden aus Erfahrung getroffen und waren meistens richtig — aber nicht nachvollziehbar, nicht delegierbar und nicht überprüfbar. Das trägt, solange die Erfahrung im Raum sitzt.
- Eingriff
- Kennzahlensystem aus drei Unternehmenszielen abgeleitet statt aus vorhandenen Berichten zusammengesetzt
- Budgetierung, Forecast und Liquiditätssteuerung in einen gemeinsamen Rhythmus gebracht
- Führung nach Zielvereinbarung eingeführt, bewusst mit wenigen Zielen pro Person
- Strategieprozess im Quartalsrhythmus statt Jahresklausur
- Ergebnis
- Entscheidungen auf Zahlenbasis statt auf Anwesenheitsbasis
- Jede Kennzahl mit einer namentlich zuständigen Person hinterlegt
- Übertragbar auf
- Jedes Unternehmen zwischen 20 und 100 Mitarbeitenden, in dem die Geschäftsleitung das Controlling ist.
Vertiefung: Drei fehlende Kennzahlen →
F-052021 — 2022
Programmsteuerung im öffentlichen IT-Umfeld
- Ausgangslage
- Strategische Initiativen in einer Organisation mit vielen legitimen Interessen: Kantone, Gemeinden, interne Bereiche. Fachlich waren die Konzepte selten das Problem.
- Eingriff
- Multi-Projekt-Portfolio mit interdisziplinären Teams gesteuert
- Strategieprozess auf Unternehmensebene mitgestaltet
- Führungskräfte und Projektleitende begleitet, damit Umsetzung nach Programmende weiterläuft
- Ergebnis
- Hohe Transparenz und Projektdurchlaufzeiten optimiert
- Übergabefähige Strukturen statt personenabhängiger Programmführung
- Übertragbar auf
- Jede Organisation mit mehreren gleichberechtigten Anspruchsgruppen — öffentliche Hand, Genossenschaften, Verbände, Holdingstrukturen.
Zum vollständigen Fall →
F-062015 — 2017
Compliance als Entwurfsparameter
- Ausgangslage
- Aufbau eines Bereichs für Prüfung und Regelkonformität innerhalb eines Produktmanagements — in einem Umfeld, in dem Regulierung nicht verhandelbar ist und Auditfähigkeit über Produktentscheide bestimmt.
- Eingriff
- Bereich aufgebaut und fachlich geführt
- Strategisches Produktmanagement für IT-Dienste im regulierten Umfeld
- Steuerung externer Partner, Service- und Kostenverantwortung
- Ergebnis
- Minimale Audit Findings (2-3 wichtige Audit Issues pro Jahr)
- Regulatorische Anforderungen im Produktentwurf statt in der Nachprüfung verankert
- Übertragbar auf
- Jedes Produkt in einem regulierten Markt — und jede Organisation, die Compliance als nachgelagerte Prüfung behandelt statt als Anforderung im Entwurf.
Verwandt: Anonymisierung am Sensor →
Selbst gebaut
Drei Dinge, die ich nicht eingekauft habe.
Beim Kaufen übernimmt man Definitionen
ungeprüft. Beim Bauen muss man jede einzelne treffen. Das ist der eigentliche Grund, warum ich
diese drei Werkzeuge selbst gebaut habe — nicht, weil Eigenbau grundsätzlich besser wäre.