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Omnichannel ist zu 95 % Datenstruktur

Warum Kanalprobleme fast immer Datenprobleme sind — und weshalb die Plattformfrage die zweite Frage ist

In einem Handelsunternehmen mit neunzehn Standorten wurde einmal ein Sofa dreimal gleichzeitig verkauft. Einmal in der Filiale, einmal online, einmal telefonisch über die Kundenberatung. Alle drei Verkäufe waren korrekt erfasst. Alle drei Systeme hatten recht. Nur das Sofa gab es einmal.

Solche Vorfälle werden in Sitzungen als Schnittstellenproblem behandelt. Das ist bequem, weil ein Schnittstellenproblem eine technische Aufgabe ist und technische Aufgaben delegierbar sind. Es war aber kein Schnittstellenproblem. Es war die Folge davon, dass niemand entschieden hatte, welches System im Konfliktfall die Wahrheit besitzt.

Diese Entscheidung ist unangenehm, weil sie nicht technisch ist. Sie ordnet Macht zu. Wenn das Warenwirtschaftssystem gewinnt, verliert der Onlineshop Verkaufsgeschwindigkeit. Wenn der Shop gewinnt, verliert die Filiale Verlässlichkeit. Wer diese Frage nicht entscheidet, hat sie trotzdem entschieden — nämlich zugunsten des Zufalls.

Die Reihenfolge, die fast alle umdrehen

Der typische Ablauf eines Omnichannel-Vorhabens sieht so aus:

• Die Strategie beschliesst eine kanalübergreifende Kundenerfahrung
• Anbieterauswahl
• Einführungsprojekt
• Datenmigration
• "Stammdaten bereinigen" als Nacharbeit

Die richtige Reihenfolge ist die umgekehrte. Der letzte Punkt ist der erste. Nicht als Bereinigungsübung, sondern als Entwurfsarbeit: Was ist ein Artikel? Was ist eine Variante? Ist ein Sofa mit anderem Bezug dasselbe Produkt? Wer darf einen Preis ändern, und wo gilt er? Was bedeutet "verfügbar" — auf Lager, bestellbar, oder lieferbar innerhalb einer definierten Frist?

Das sind keine IT-Fragen. Es sind Sortiments-, Preis- und Logistikentscheide, die zufällig in einem System abgebildet werden. Solange sie offen sind, ist jede Plattformauswahl eine Wette darauf, dass das Werkzeug die Entscheidung für Sie trifft. Das tut es auch — nur nicht in Ihrem Interesse, sondern im Interesse des Standardmodells des Herstellers.

Was 95 zu 5 konkret bedeutet

Die Zahl ist keine Messung, sondern eine Erfahrungsregel. Sie beschreibt, wo die Arbeitszeit tatsächlich anfällt, wenn ein solches Vorhaben gelingt.

Datenmodell und Stammdatenhoheit. Welche Quelle gewinnt — pro Datenobjekt, nicht pro System. Der Preis kann aus dem ERP kommen, die Bilder aus dem Produktinformationssystem, der Lagerbestand aus der Logistik. Das ist normal. Es muss nur aufgeschrieben sein.

Sortimentslogik. Ein Filialsortiment und ein Online-Sortiment sind nicht dasselbe. Ein Online-Sortiment kann grösser sein, weil kein Regalplatz limitiert; es muss kleiner sein, wo Versandkosten die Marge auffressen. Wer beides gleichsetzt, um konsistent zu wirken, verliert an beiden Enden.

Auftragsabwicklung. Der Kunde bestellt online und holt in der Filiale ab. Wem gehört der Umsatz? Wer erhält die Provision? Wer bearbeitet die Rückgabe? Diese Fragen sehen nach Buchhaltung aus. Sie entscheiden darüber, ob die Filialleitung das Projekt trägt oder aussitzt.

Marktplätze. Ein Marktplatz ist kein weiterer Ausspielkanal. Er hat eigene Datenanforderungen, eigene Preislogik, eigene Rückgabefristen und eigene Bewertungsmechanik. Wer ihn als Nebenprodukt des Shops behandelt, betreibt ihn nie profitabel.

Die verbleibenden fünf Prozent sind das, was in der Präsentation vorkommt: die Plattform, die Suchtechnologie, die Bildsuche, die dreidimensionale Produktdarstellung. Diese Dinge sind nicht unwichtig — sie sind der sichtbare Teil, an dem der Kunde die Veränderung überhaupt bemerkt. Aber sie funktionieren ausschliesslich auf einer sauberen Grundlage. Eine Bildsuche über ein Sortiment ohne strukturierte Attribute liefert Ergebnisse, die schlechter sind als eine Textsuche. Eine dreidimensionale Ansicht über ein Sortiment ohne Variantenlogik zeigt Produkte, die nicht bestellbar sind.

Die sichtbaren fünf Prozent lassen sich einkaufen. Die unsichtbaren fünfundneunzig nicht.

Warum es trotzdem immer umgekehrt läuft

Weil die 95 % keinen Vorzeigemoment haben. Ein Datenmodell lässt sich nicht dem Verwaltungsrat präsentieren. Eine Bildsuche schon.

Und weil die Vorarbeit in Bereichen anfällt, die keinen Projektauftrag haben: Sortimentsmanagement, Logistik, Verkauf. Das Projekt liegt bei der IT oder bei der Unternehmensentwicklung. Die Arbeit liegt woanders.

Daraus folgt die einzige organisatorische Regel, die ich in diesem Zusammenhang für nicht verhandelbar halte: Ein Omnichannel-Programm ohne verbindliche Beteiligung von Sortiment und Logistik ist ein IT-Projekt mit falschem Namen. Es wird etwas liefern. Es wird nur nicht das sein, was in der Strategie stand.

Die Prüffrage

Wenn Sie in einem solchen Vorhaben stecken und wissen wollen, wo Sie stehen, genügt eine Frage:

Welches System hat recht, wenn zwei Systeme unterschiedliche Bestände melden — und wer hat das entschieden?

Kommt die Antwort in einem Satz, sind Sie weiter als die meisten. Kommt sie nicht, ist das Ihr Projekt. Nicht die Plattformauswahl.