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Gebaut: ein Finanzkennzahlen-Cockpit

Warum ich es selbst gebaut habe, statt ein BI-Werkzeug zu kaufen — und was das über Steuerung gelehrt hat

Die Ausgangslage war nicht ungewöhnlich: ein profitables Unternehmen ohne Controlling-Funktion. Die Buchhaltung war korrekt, der Abschluss kam pünktlich, und die Geschäftsleitung entschied aus Erfahrung. Meistens richtig. Nur eben nicht nachvollziehbar, nicht delegierbar und nicht überprüfbar.

Das Problem war nicht, dass Zahlen fehlten. Es war, dass sie nie zur gleichen Zeit am gleichen Ort vorlagen. Der Umsatz stand im ERP, die Kosten in der Buchhaltung, die offenen Posten in einer Tabelle, der Auftragsbestand im Kopf des Vertriebsleiters. Eine Aussage über den Zustand des Unternehmens zusammenzustellen dauerte einen halben Tag — und war am nächsten Tag wieder veraltet.

Warum nicht einfach ein BI-Werkzeug kaufen

Ich habe die Frage ernsthaft geprüft. Der Grund dagegen war nicht der Preis.

Ein Auswertungswerkzeug setzt voraus, dass die Kennzahlen bereits definiert sind. Es beantwortet die Frage "wie zeige ich es an", nicht die Frage "was genau zeige ich an". In einem Unternehmen ohne Controlling ist aber genau die zweite Frage offen. Ein gekauftes Werkzeug hätte mir eine Vorlage geliefert und damit eine Antwort auf eine Frage, die wir noch nicht gestellt hatten.

Der zweite Grund war die Datenlage. Die eigentliche Arbeit lag nicht in der Darstellung, sondern in der Zusammenführung: Welche Buchungen gehören zu welchem Bereich? Was zählt als wiederkehrender Umsatz? Wie behandeln wir Anzahlungen? Diese Entscheidungen musste ich ohnehin treffen — und wenn ich sie schon treffe, kann ich sie auch selbst implementieren.

Der dritte Grund war Lerngeschwindigkeit. Eine eigene Lösung lässt sich am Freitagnachmittag ändern, wenn sich am Donnerstag in der Sitzung gezeigt hat, dass eine Kennzahl falsch geschnitten ist.

Was drin ist

Drei Ebenen, bewusst nicht mehr:

Liquidität. Rollierende Vorschau über n Wochen. Nicht Kontostand, sondern erwarteter Verlauf inklusive bekannter Zahlungseingänge und -ausgänge.

Ergebnis. Umsatz und Kostenblöcke gegen Budget und Vorjahr, auf Monats- und Jahresbasis, mit Abweichungen absolut und relativ.

Vorlauf. Auftragsbestand, Angebotsbestand, Vertragsbestand mit Restlaufzeit. Die einzige Ebene, die etwas über die Zukunft sagt — und die in klassischen Berichten meistens fehlt.

Technisch: SQLiteDB, Streamlit, API, ERP-Anbindung. Der Aufwand lag zu geschätzt 70 Prozent in der Datenzusammenführung und im Rest in der Darstellung. Das Verhältnis ist typisch und deckt sich mit dem, was ich in grösseren Programmen beobachtet habe.

Vier Entwurfsentscheide, die ich wieder so treffen würde

Median statt Durchschnitt, wo immer möglich. Ein Durchschnitt versteckt Ausreisser. Bei Durchlaufzeiten und Zahlungsfristen sind die Ausreisser aber das eigentliche Problem.

Keine Ampelfarben ohne hinterlegte Definition. Rot bedeutet nichts, solange nicht schriftlich festgelegt ist, ab welchem Wert und warum. Eine Ampel ohne Definition ist eine Meinung mit Farbe.

Jede Kennzahl hat einen Namen dahinter. Nicht den Namen des Bereichs — den Namen der Person, die die Zahl am Monatsende erklärt. Das war die wirksamste einzelne Entscheidung am ganzen Werkzeug. Kennzahlen ohne zuständige Person werden nicht diskutiert, sondern zur Kenntnis genommen.

Kein Bezug zu variabler Vergütung. Sobald eine Zahl über Geld entscheidet, hört sie auf, eine Steuerungsgrösse zu sein, und wird ein Verhandlungsgegenstand. Für die Zielvereinbarung gibt es ein separates Instrument.

Was ich unterschätzt habe

Die Datenqualität. Nicht die Menge der Fehler — deren Beharrlichkeit. Jede Bereinigung hielt bis zum nächsten Monatsabschluss, weil die Fehler nicht im Bericht entstanden, sondern in der Erfassung. Erst als wir die Erfassungsmaske geändert haben, hörte das Problem auf. Das ist die immer gleiche Lehre: Ein Auswertungswerkzeug kann keine Datenqualität herstellen. Es macht sie nur sichtbar.

Was das Werkzeug tatsächlich verändert hat

Nicht die Zahlen. Die Sitzung.

Vorher bestand die Geschäftsleitungssitzung zur Hälfte daraus, sich auf einen gemeinsamen Sachstand zu einigen. Nachher war der Sachstand die Voraussetzung, und die Sitzung begann bei der Frage, was zu tun ist. Der Zeitgewinn war spürbar; die Qualität der Diskussion war der grössere Effekt.

Ein Cockpit ersetzt keine Führung. Es entfernt nur die Ausrede, man habe die Lage nicht gekannt.

Das ist übrigens der Grund, warum ich es für sinnvoll halte, dass jemand mit Ergebnisverantwortung einmal selbst ein solches Werkzeug baut. Nicht weil Eigenbau grundsätzlich besser ist — er ist es in den meisten Fällen nicht. Sondern weil man beim Bauen jede Definition treffen muss, die man beim Kaufen ungeprüft übernimmt.